Більш потужні батареї роблять це справжньою гонкою електричних автомобілів


Коли в Саудівському місті Дірія в ці вихідні розпочнеться сезон Формули Е-2019, 2020, цілком електричні гоночні серії не будуть відзначати ознаку ранніх видів спорту: обмін автомобілями. У перші чотири сезони акумулятори, що живлять автомобілі, не змогли витримати цілих 45-хвилинних забігів. Тож водії зупинилися в ямах на півдорозі і скинули свої кермові колеси, даючи собі місце перестрибнути зі своєї відпрацьованої їзди в одну з повністю зарядженою батареєю, коли їхня яма екіпажу зірвала їх.

Процес виглядав нерозумно. Більш важливо, каже Пітер Роулінсон, це підривало місію Формули Е. Замість того, щоб довести, що електромобілі такі ж хороші, як і газові, це підкреслило їх недоліки. Роулінсон є генеральним директором автозапуску Lucid, який, окрім підготовки свого першого легкового автомобіля до ринку, виробляє акумулятори, які тепер беруть круті гоночні машини від старту до кінця, не потрібні піт-стоп або обмін автомобілів.

Будьте в курсі наших бюлетенів з питань транспорту. Зареєструйтесь тут!

Ці трапецієподібні батареї, витрачаючи 54 кіловат-години енергії – майже вдвічі більше, ніж у старих блоків живлення – і сидячи просто за водієм, дебютували рік тому. Вони працювали на кожному автомобілі протягом сезону 2018-2019, але Lucid не повідомив, що це за ними. Тепер, коли вони виявили себе гідними роботи ще одного року, Роулінсон із задоволенням приймає державний кредит і розкриває деякі подробиці про те, як його команда зробила це.

Процес розпочався в 2016 році, коли Lucid виграв контракт на надання батарей для гоночної серії. (У той час вона була відома як Атієва. Компанія почала виготовляти акумулятори для електричних автобусів та інших комерційних транспортних засобів. Вона змінила назву на Lucid, коли вирішила робити легкові автомобілі, але підтримує цей бізнес. Це фінансування нових автомобільних зусиль. з більш ніж 1 млрд. доларів із суверенного фонду багатства Саудівської Аравії.) Команда розпочала з огляду бази даних хімічних клітин. Хитрість полягає в тому, щоб знайти правильний баланс між тим, що Роулінсон називає спринтерами та марафонцями: клітинами, які можуть виробляти багато енергії за коротких вибухів, і тими, які можуть підтримувати вихід протягом тривалого періоду. 45-хвилинна гонка вимагає витривалості, але також швидкості до 174 миль / год. Самі камери походили від японського постачальника "Мурата" Lucid.

Щоб краще підходити до гоночних автомобілів у формі пляшки Coke, Lucid зіпсував свою батарею з передньої частини спини, створивши інженерний головний біль.

Надано Атієвою

Компанія Next Coast Ventures, заснована в Остіні, зібрала 130 мільйонів доларів для свого другого фонду


Часи змінюються, і венчурні капіталісти Кремнієвої долини намагаються налаштувати. Але зовнішні фірми, яким завжди доводилося отримувати гроші, готові отримати гроші там, де розташована Кремнієва долина.

Компанія Next Coast Ventures, заснована в Остіні, є яскравим прикладом. Венчурна фірма на ранній стадії була заснована реформованою Кремнієвою долиною VC та службовцем Остіна VC в Том-Бал, і є однією з провідних фірм, що інвестують на ринки за межами узбережжя. Команда розтягнула свої фірми у розмірі 85 мільйонів доларів на 30 інвестицій насіння та серії А протягом майже 4 років. Про таку ефективність, про яку можуть мріяти лише деякі фірми Silicon Valley.

А у четвер Next Coast оголосив про нову партію боєприпасів. Фірма оголосила про свій другий фонд на загальну суму 130 мільйонів доларів. Хоча нові кошти дозволять фірмі писати більші чеки, співзасновник та керуючий директор Майкл Смеркло заявив Business Insider, що він так само відданий тій же стратегії, яка була настільки успішною у першому фонді.

"На ринках Next Coast більш високий ступінь зосередженості на довгостроковій ефективності", – сказав Смеркло. "Ми не підтримуємо компанії з високою швидкістю горіння. Ми залишаємо це своїм колегам у Силіконовій долині. Вони просто в цьому краще. Це не ми".

Смачне місце "Next Coast" – це серії від 5 до 10 мільйонів доларів США або серії B, сказав Смеркло. Цих інвестицій достатньо, щоб провести раунд і мати значущі права власності, але також не така велика перевірка, що вона чинить тиск на компанію або підприємця, щоб рости швидше, ніж це реально.

Це філософія, яка може здатися цікавою для інвесторів та підприємців на узбережжі, де зростання є першорядним, а капітал – рясним.

Ці дешеві гроші також сприяють збільшенню витрат на життя, а деякі підприємці прямують до пагорбів Техасу, щоб насолодитися сприятливішими діловими та рекрутинговими умовами. Додайте до цього хаотичні спалахи гучних прибережних стартапів, таких як WeWork, і невтішно виходять зі стартапів, таких як Uber, і це не розтягнення, щоб зрозуміти, чому деякі люди ставлять під сумнів модель Silicon Valley.

"Я думаю, що це називається бізнесом з причини", – сказав Смеркло. "Я завжди говорив, що валова націнка не бреше. Продаж нікелю за 10 центів – цікава бізнес-модель. Віддавання товару і сподівання, що колись його зможуть компенсувати, можливо, Walmart та Amazon це зробили, але ні багато інших працювали з часом. Можливо, я по-старому, але ми дивимось на економіку одиниці. Це стратегічне рішення ".

Невизначеність рясніє в 2020 році

Протягом наступних 12 місяців ще багато зрілих компаній, які прагнуть вийти на національну сцену, заявила Меркло, і він вважає, що Next Coast готовий зробити це. Екосистема Остіна процвітала на самих ранніх стадіях, і вона готова вразити її зростання.

"На ранній стадії так багато шуму і безладу, що на більш пізньому етапі потрібно більше капіталу, щоб дійсно змінити значення, і це зона, в яку ми граємо", – сказав Смеркло. "Це цікаво для підприємців на ринках Next Coast, які прагнуть зробити серії A до B, і це складніше, це розрив, який ми хочемо заповнити".

Компанія Next Coast також має інвестиції в штат Юта, Монтана та Міннесота, повідомляє Smerklo. Насправді, 30% останнього фонду вийшов на ринки за межами основної бази Остіна, і Smerklo має намір збільшити це співвідношення до 40% з другим фондом. Багато з цих ринків відстають від Кремнієвої долини в інвестованих доларах та самих ДК, але вони є більш надійними щодо економічної невизначеності, яка вивітрюється, сказав Смеркло.

"Ми повинні бути довгостроковими інвесторами, але важко не дивитися на короткострокові показники", – сказав Смеркло. "Ми перевіряємо будь-які інвестиції, які ми робимо, і запитуємо, як би це вистояло на іншому економічному ринку. Ми вже в кінці бичачого ринку. Є багато компаній, які не зможуть зробити це, але це не інвестиції ми все одно робимо ».

Порушення великих технологій – це не єдиний підхід до антимонопольного права


Минулого тижня Ендрю Ян, темнокожий кандидат у президенти, який позиціонував себе як найзручнішого в техніці та найбільш технофобічного кандидата в гонці, оприлюднив план регулювання Big Tech. Його ідеї варіюються від щоденного, але розумного (відродження Управління оцінювання технологій) до головної подряпини (робота безпосередньо з компаніями над новими алгоритмами). Але, враховуючи постійні розслідування антимонопольних розслідувань, що проводяться Конгресом, федеральними агенціями та генеральними державними адвокатами, саме Ян має сказати про антимонопольне законодавство, яке заслуговує на нашу увагу.

У розділі під назвою «Сучасний підхід до антимонопольного регулювання та регулювання потребує рамки 21 століття», Ян пише, що «ми повинні гарантувати, що контроль над найпотужнішими в історії технологіями не накопичується в руках кількох людей. Однак ми мусимо визнати, що рамки 20-го століття для розбиття компаній, що базуються лише на розмірах або ціновому впливі на споживачів, не будуть ефективними. Мережеві ефекти завжди настануть, оскільки незмінно з'являється домінуючий гравець. І ніхто не хоче використовувати четверту найкращу пошукову систему ».

Ян взяв на себе антимонопольне законодавство, демонструючи велику плутанину, що крутиться навколо антимонопольного та Big Tech. Варто розпакувати.

Для антимонопольного регулювання є більше, ніж просто розбити компанії.

Ми можемо частково звинуватити в цьому Елізабет Уоррен. Ще в березні сенатор пояснив свій план "розбити Big Tech" на середній посаді. Відтоді дискусія навколо того, що робити щодо сили гігантів Кремнієвої долини, значною мірою зводиться до питання, чи слід їх розколоти. (Іронія полягає в тому, що Уоррен, який виступив з довгою промовою щодо конкуренції та монополізації у 2016 році, може мати більш досконале розуміння політики конкуренції, ніж будь-який інший великий кандидат.)

Антимонопольне законодавство насправді завжди мало більше, ніж розірвати компанії, оскільки вони занадто великі. Усі пам’ятають про розрив монополії на телефон Белл у 1984 році, але попередній позов про антимонопольне регулювання, вирішений у 1956 році, не розбиваючи компанію, був, мабуть, ще більш значущим. У цьому випадку Белл підписав декрет про згоду, змусивши його безкоштовно ділитися своїми патентами, особливо транзисторними, що призвело до вибуху інновацій у початковій комп'ютерній галузі.

"Указ про згоду" 56 "був досить важливим", – сказав Річард Джон, історик Колумбійського університету та автор Народна мережа: винахід американського ліцензування телекомунікацій. "Це не" розбити їх, це просто відкрити сховище ".

Федеральні антимонопольні статути широко сформульовані, покликані надати уряду повноваження карати компанії за антиконкурентну поведінку – або, як було зазначено в первинному федеральному антимонопольному статуті в 1890 р., Будь-які дії "з обмеженням торгівлі". Якщо мова йде про Big Tech , є багато можливих обмежень на вибір, чи то Google маніпулює своїм алгоритмом пошуку, щоб віддати перевагу великим рекламодавцям, або покарати конкурентів (звинувачення, які Google заперечує) чи Amazon, що підриває сторонніх продавців, використовуючи свої дані продажів, щоб продати власні імітаційні приватні етикетка продуктів. Відповідно до чинного законодавства, правоохоронці в Міністерстві юстиції та Федеральній комісії з торгівлі мають повноваження порушувати судові позови проти компаній за такі дії.

Проблема, з точки зору таких критиків, як Уоррен, полягає в тому, що з кінця 1970-х уряд навряд чи використовує свою владу. Протягом останнього десятиліття нещільний рух науковців, адвокатів та журналістів – іноді їх називали школою Нового Брандейса або, ще більш насмішливо, як «антимонопольне законодавство» – стверджував, що відступ від антимонопольного законодавства був катастрофою. (Уоррен – один із кількох провідних демократів, на яких впливає рух, включаючи суперницьких кандидатів у президенти Емі Клобучар та Cory Booker.) У понеділок професор закону Колумбії Тім Ву, відомий член цієї групи, опублікував стислий маніфест, що визначає конкретні принципи відновлення антимонопольне забезпечення. Примітно, що багато предметів не стосуються розміру компанії або його зривів; вони говорять про необхідність боротьби з певними видами корпоративної поведінки, такими як "хижацьке ціноутворення" або стягнення плати нижче витрат, щоб вигнати конкурентів з бізнесу та кутового ринку. З початку 1990-х років правовий стандарт хижацького ціноутворення майже неможливо довести – що Ву та інші стверджують, що дозволило підняти такі компанії, як Amazon, Uber, і до моменту його вражаючого спалаху WeWork.

Скільки повинен бути ваш бюджет малого та середнього бізнесу на кібербезпеку?


З наближенням кінця року підприємства зайняті скороченням чисельності на 2020 рік. Є багато факторів, які формують річний бюджет, і малий бізнес часто залишається для того, щоб перемикати пріоритети на те, куди інвестувати.

Кібербезпека є одним із пріоритетних напрямків, зокрема, це те, що майже на кожному радіолокації є певним чином, формою чи формою до 2020 року. З національними новинами та анекдотами, що регулярно містять розповіді про кібератаки до підприємств усіх розмірів, малий бізнес починає замислюватися про ризики вони стикаються і чи роблять вони достатньо для захисту себе.

Як і у багатьох основних функцій бізнесу, кібербезпека часто вимагає грошових вкладень і тому потребує місця у вашому бюджеті. Потреба в кібербезпеці скоро не зникла, вона стає все більш актуальною для малого бізнесу. Ось чому важливо розглянути кібербезпеку як пріоритет у бізнесі, фінансовому та практичному аспектах у 2020 році. У цій статті мова піде про те, що потрібно знати про бюджетування на кібербезпеку, зокрема:

  • Чому кібербезпека повинна бути частиною вашого бізнесу – і вашого бюджету
  • Потенційна вартість порушення даних та отримана рентабельність інвестицій в програму кібербезпеки
  • Як вирішити, скільки витратити на кібербезпеку
  • Як максимізувати свої інвестиції, щоб найкраще захистити свою компанію

Покладіть калькулятор і шапку для мислення. Ось декілька думок, які варто розглянути, як ви плануєте та плануєте бюджет на майбутній рік.

Навіщо бюджет на кібербезпеку?

Кібербезпека – це сфера, яка впливає на бізнес усіх розмірів, включаючи малий бізнес. Насправді приблизно половина всіх кібератак націлена на малий бізнес, а 68% малих підприємств зазнали кібератаки за останні 12 місяців. Окрім того, щоб просто захистити вашу компанію від вартості та зриву кібератаки, компанії впроваджують програми з кібербезпеки з різних причин:

  • Тиск з боку їх директорів чи інших зацікавлених сторін, що вимагають покращення пріоритетності та використання щоденних практик кібербезпеки
  • Оцінки ризиків для кібербезпеки сторонніх виробників та інші вимоги постачальників, які стають все більш поширеними в усьому світі і все частіше є частиною контрактних міркувань
  • Стандарти відповідності (наприклад, GDPR, PCI та HIPAA) та національні чи державні норми, які юридично вимагають від компаній дотримання стандартів кібербезпеки
  • Необхідність конкурентної переваги великих проектів чи контрактів

Кібербезпека – це широке поле, тому визначення конкретних цілей та вдосконалень може бути корисним при складанні бюджету. Ми бачимо, що малий бізнес інвестує в декілька ключових напрямків для вирішення конкретних проблем з кібербезпеки:

  • Оцінка ризиків, підготовка бізнесу та його наступність та реагування на інциденти
  • Навчання працівників бути кіберзахисниками, зменшуючи небезпеку фішингу електронних листів та інших спроб соціальних інженерій
  • Ідентифікація та управління вразливістю мереж та веб-сайтів
  • Регулярне сканування та тестування, включаючи темне веб-сканування та етичні злому

Думаєте, що у вашої компанії немає, здавалося б, очевидних викликів чи зовнішніх мотивацій для визначення пріоритетності кібербезпеки? Подумайте ще раз і розгляньте оцінку, щоб побачити, де ви стоїте. У сучасному світі та сучасному кримінальному ландшафті всі компанії загрожують згубною та руйнуючою кібератакою. І це може не вплинути не тільки на вашу компанію: ваші працівники, клієнти та будь-які треті сторони, з якими ви працюєте, могли побачити наслідки кібератаки до вашого бізнесу. Єдиний спосіб запобігти нападу – це зміцнити своє розуміння, поставу та захисні сили – процес, який заслуговує інвестицій для кожного малого бізнесу.

Скільки коштує порушення даних?

Витрати, пов’язані з кібератакою, можуть сильно відрізнятися, але неминуче значні. Останні дослідження показали, що середня вартість порушення даних для малого бізнесу може становити від 120 000 до 1,24 мільйона доларів. І це суворо обмежено ринком малого бізнесу. Вийшовши за межі фільтру для малого бізнесу, нещодавно у звіті про порушення інформації про IBM в 2009 році було встановлено, що середня вартість порушення даних склала 3,92 млн. Дол.

Важливо пам’ятати, що справжня вартість порушення даних не завжди є такою, якою вона з’являється. Витрати можуть бути розподілені з часом, приблизно третина витрат прийде після першого року після порушення. Існує велика різноманітність витрат, пов’язаних із порушенням даних, деякі з яких очевидні та підлягають відшкодуванню, інші – більш неоднозначні та / або непоправні.

Наприклад, прямі витрати можуть включати:

  • Грошові крадіжки
  • Санація та ремонт системи
  • Регулювання та дотримання штрафу
  • Плата за юридичні та суспільні відносини
  • Повідомлення, ремонт крадіжок особи та моніторинг кредиту для постраждалих сторін
  • Збільшення страхової премії

Непрямі витрати можуть включати:

  • Порушення бізнесу та простої
  • Втрата бізнесу чи клієнтів
  • Втрата інтелектуальної власності (IP)
  • Пошкодження надійності компанії, бренду та репутації

Звіт IBM також показав, що ключові кроки з кібербезпеки, такі як команда реагування на інциденти та формування плану, шифрування, навчання співробітників та кіберстрахування, все це сприяло зниженню витрат на порушення. Тож навіть якщо у вашій компанії трапляється інцидент, кібербезпека може допомогти зменшити шкоду та зменшити витрати. Концепція кіберстійкості набирає пари і чогось, що заслуговує розуміння та уваги. Зважаючи на потенційні витрати та негативний вплив порушення даних на малий бізнес, будь-який бюджет, який ви можете виділити на покращення позиції кібербезпеки вашої компанії, – це добре витрачені гроші.

Скільки потрібно витратити на кібербезпеку?

Як і в будь-якій складовій бізнесу, існує багато факторів, які впливають на те, як ви будуєте бюджет на кібербезпеку. Декілька розглянутих:

  • Ваша галузь та розмір компанії
  • Дотримання вимог та норм, що впливають на ваш бізнес
  • Чутливість даних, які ви збираєте, використовуєте та обмінюєтесь
  • Запити від зацікавлених сторін компанії або клієнтів

Фактична сума, яку компанії витрачають на кібербезпеку, часто пов'язана зі своїм ІТ-бюджетом, що допомагає враховувати розмір компанії та ІТ-інфраструктуру. Оцінки того, що компанії зараз платять, варіюються, починаючи від додаткових 5,6% до 20% від загальних витрат компанії на ІТ. Наприклад, наприклад, компанія на 40 осіб платить 3000 доларів США щомісяця постачальнику послуг з управління ІТ, щоб покрити їхні потреби в ІТ. Їх бюджет на кібербезпеку прийде десь від 168 до 600 доларів на місяць – значна, але не недосяжна сума – і це варто того, враховуючи потенційну вартість кібератаки.

Це не означає, що вам доведеться витратити багато грошей відразу. Якщо раніше у вас не був бюджет на кібербезпеку, спробуйте напрацювати невелику суму на свої цифри до 2020 року. Трохи можна пройти довгий шлях; для відносно невеликих інвестицій ви можете зробити важливий перший крок оцінки ризику кібербезпеки, а потім почати відколюватися з ключових вдосконалень.

Ваш постачальник послуг з кібербезпеки часто може допомогти вам визначити найвищі і найнижчі ціни – для вирішення обмеженого бюджету. Звідти ви можете налаштувати свою програму кібербезпеки та повільно збільшувати бюджет у найближчі роки, щоб забезпечити посилений захист та допомогти зменшити ризики. Просто переконайтесь, що це просто так: програма, що триває, а не разовий проект.

Малий бізнес часто працює з обмеженим бюджетом, а в деяких випадках особа, яка будує та затверджує бюджет, може не знати значення кібербезпеки. Якщо у вас виникли вагання з боку керівництва, зацікавлених сторін або ради директорів, проведення базової оцінки ризику може стати прекрасним способом показати їм, де стоїть ваша компанія і як інвестиція може посилити захист. Лідерство – будь то правління, C-suite або власник компанії – несе відповідальність за керівництво компанією в правильному напрямку, і це включає захист компанії від загроз.

Суть

Кібербезпека – це вже не «приємно мати» – це «потреба мати» для бізнесу, і вона також повинна бути частиною бюджету вашого бізнесу. Однак важливо зазначити, що захист кібербезпеки – це не лише функція витрачених грошей. Комплексна програма кібербезпеки не повинна коштувати великих грошей, але вона потребує пріоритетності та відданості керівництва, ІТ та працівників.

З іншого боку, незалежно від того, скільки грошей компанія присвячує зміцненню своєї постави в кібербезпеці, немає такого поняття, як гарантія 100% повного захисту. Найкраща ставка компанії – розгорнути багатогранну програму з кібербезпеки, використовуючи поєднання ресурсів, навчання та часу, щоб допомогти зберегти їх в кібер-силі та потенційно зменшити витрати у випадку інциденту.

У якийсь момент не надто віддаленого майбутнього кібербезпека стане постійною позицією у звіті про прибутки та збитки всього бізнесу. Подібно до того, як малі підприємства створюють витрати на своє бухгалтерське програмне забезпечення або будують сигналізацію у свої фінанси, їм потрібно починати включати кібербезпеку як стандартні витрати та пріоритет для бізнесу. Вартість всеосяжної програми з кібербезпеки – це невелика ціна, яку потрібно заплатити за спокій, який вам сподобається, знаючи, що ваша компанія краще захищена.

Якщо вдома там, де є серце, робота там, де є WiFi



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Технологія дозволила мільйонам американців – і безлічі інших людей по всьому світу – працювати з дому, паркових лавок, кав’ярні і тим, хто з нас пощастило жити в Бостоні, від праворуч відбілювачів у парку Фенвей у сонячний літній день. Якщо вдома є серце, робота сьогодні – це той, де є WiFi.

Згідно з GlobalWorkplaceAnalytics.com (GWA), Бюро перепису населення США підрахувало, що приблизно 4,7 мільйона осіб, які не працюють за наймом, (3,4% від загальної кількості робочої сили в США) працювали регулярно з дому в 2017 році, на 159% більше порівняно з 2005 р. Кількість, безсумнівно, зросла з того часу потім.

GWA також повідомляє про інші привабливі результати: від 80% до 90% усіх працівників США заявляють, що "вони хотіли б & lsqb; & rsqb; телеробота ”; у багатьох великих компаніях «письмові столи займають 50–60% часу», оскільки так багато працівників працюють віддалено; "Два-три дні на тиждень, здається, є приємним місцем, яке дозволяє збалансувати концентраційну роботу (вдома) та спільну роботу (в офісі)".

Все це викликає важливе питання: Зважаючи на інтенсивну конкуренцію за талант та надзвичайну привабливість домовленостей про "гнучку роботу", чому так мало роботодавців – лише 23% згідно з останніми даними Опитування Manpower Group —Пропонувати такі програми? Чому вони не визнають гнучку роботу "діловим імперативом", як це описує Френсіс Брукс Таплетт, мій друг і колега?

Чи керівники компаній настільки приховані та налаштовані на свої способи, що вони не можуть впоратися зі зміною розпорядку? Чи контролюють вони виродків, які відчувають потребу протягом дня контролювати діяльність своїх працівників? Вони бояться, що їхні працівники скористатимуться ними та скажуть, коли вони повинні працювати? Або вони вагаються прийняти роботу з законних причин?

Відповідь, як це часто буває, – так, так, так і так. У всьому вищесказанні є правда.

Деякі занепокоєння щодо домовленостей про гнучку роботу є обґрунтованими. Ми знаємо, наприклад, з років навчання та досвіду, що (формальне та неофіційне) співробітництво, вирішення проблем та зв'язок, що відбувається в офісі, може створити сильніші команди, посилити залучення працівників та допомогти формувати культуру організації.

Ми також знаємо, в іншому випадку, що робота віддалено і “продовження роботи” 24/7 – “Спати зі своїм смартфоном”, як професор Гарвардської бізнес-школи Леслі Перлоу описала це в своїй новаторській книзі про 2012 рік – може розмити різницю між роботою і вдома, сприяючи ізоляції, збільшуючи стрес і сприяючи вигоранню.

Ми також розуміємо, як здоровий глузд повинен нам говорити, що деякі види роботи не можна робити віддалено. Багато робочих місць все ще тривають.

Однак, як зазначають Таплетт та троє колег (Метт Кренц у Чикаго, Дженніфер Гарсія-Алонсо у Нью-Йорку та Лейла Хотейт у Дубаї), в недавньому документі відзначається переконливий випадок для гнучкої роботи. Гарсія-Алонсо та Хотейт можуть це засвідчити з особистого досвіду.

У більшості випадків гнучка робота не повинна означати ніколи в офісі. Як Центр організаційної майстерності Американської психологічної асоціації & nbsp; вказує, що на додаток до телекомунікацій, існує безліч типів гнучкої роботи, такі як гнучкі графіки роботи, стислі робочі тижні та обмін робочими місцями. Час, який надають такі альтернативні домовленості – «помста фізичного простору», як я це називаю – може бути дуже корисним як для компанії, так і для залучених осіб.

Зрештою, звичайно, все зводиться до людей: якщо компанії сподіваються залучити хороших людей і зберегти хороших людей, яких вони приваблюють, конкурентного пакету зарплат та виплат може вже не вистачити. Вони повинні визнати, що технологія в кращому чи гіршому випадку пов’язала багатьох працівників із їх роботою навіть тоді, коли вони не за своїм столом, створивши високий рівень втоми, стресу і, часом, провини. Робота з гнучкістю може бути способом мінімізувати ці побічні ефекти.

Додатковою стороною, як повідомляє APA, і Таплетт та її колеги можуть підтвердити, що у компаній, які мають програми, що працюють з гнучким режимом роботи, спостерігається "менший прогул, більш висока продуктивність, здоровіша робоча сила та менший обіг високоцінних працівників". вітаємо такі результати?

Я додам ще одну істотну перевагу: Світ допоможе зрозуміти, що ця компанія є бажаним місцем для роботи – не незначний актив, коли вам потрібно змагатись за таланти. Репутація може бути не всім, але це потужний інструмент набору персоналу.

Це все приємно на папері. Але програми гнучкої роботи повинні бути структуровані правильно або вони вийдуть з ладу. У відомої компанії, з якою я знайомий, була щедра суботня програма для працівників, які пробули в компанії десять років. Право співробітників отримало три місяці відпустки, щоб робити щось або взагалі нічого. Програма була погано розроблена, і компанія кинула її (а не виправляти її, гадаю), коли начальники вирішили, що "всі неправильні люди" – їх слова, а не мої – приймають суботники, і ті, для кого програма "була насправді призначені »були відмовою від можливості.

Що повертає мене до гнучкої роботи та важливості її налагодження.

Команда Taplett пропонує ряд порад щодо як створити “флекс-програми, які фактично працюють”.

ПОРАДА ОДИН: Залучайте працівників до створення програми. "Підтримка всієї компанії, від керівництва до лінійного управління, є вирішальною при розробці програми."

ПОРАД ДВА: Будьте гнучкими щодо гнучкості. "Не існує єдиної моделі, і компанії повинні пропонувати різні варіанти того, коли, де і скільки працюють співробітники, залежно від їхніх обставин та бізнес-пріоритетів компанії".

ПОРАДА ТРИ: Переконайтесь, що ті, хто скористається можливостями роботи, не є стигматизованими або накладеними штрафами. "Зрештою, гнучка робота не буде успішною, якщо вона сприяє утриманню, а не просуванню".

Це лише кілька їх пропозицій. Я закликаю вас читати більше.

Це новий світ роботи. Ви можете володіти ним і формувати його, або ви можете дозволити йому контролювати вас. Вибір за вами.

& nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp;

">

Технологія дозволила мільйонам американців – і безлічі інших людей по всьому світу – працювати з дому, паркових лавок, кав’ярень, а тим, хто з нас пощастило жити в Бостоні, від праворуч відбілювачів у парку Fenway на сонячний літній день. Якщо вдома є серце, робота сьогодні – це той, де є WiFi.

За даними GlobalWorkplaceAnalytics.com (GWA), Бюро перепису населення США підрахувало, що приблизно 4,7 мільйона осіб, які не працюють за наймом, (3,4% від загальної кількості робочої сили в США) працювали регулярно з дому в 2017 році, що на 159% більше порівняно з 2005 р. кількість безперечно зросла з тих пір.

GWA також повідомляє про інші надзвичайні результати: від 80% до 90% усіх американських працівників говорять, що "вони б хотіли (до) працювати в телеметрії"; у багатьох великих компаніях «письмові столи займають 50–60% часу», оскільки так багато працівників працюють віддалено; "Два-три дні на тиждень, здається, є приємним місцем, яке дозволяє збалансувати концентраційну роботу (вдома) та спільну роботу (в офісі)".

Все це викликає важливе питання: Враховуючи інтенсивну конкуренцію за талант та надзвичайну привабливість домовленостей про "гнучку роботу", чому так мало роботодавців – лише 23% згідно з останнім опитуванням Manpower Group – пропонують такі програми? Чому вони не визнають гнучку роботу "діловим імперативом", як це описує Френсіс Брукс Таплетт, мій друг і колега?

Чи керівники компаній настільки приховані та налаштовані на свої способи, що вони не можуть впоратися зі зміною розпорядку? Чи контролюють вони виродків, які відчувають потребу протягом дня контролювати діяльність своїх працівників? Вони бояться, що їхні працівники скористатимуться ними та скажуть, коли вони повинні працювати? Або вони вагаються прийняти роботу з законних причин?

Відповідь, як це часто буває, – так, так, так і так. У всьому вищесказанні є правда.

Деякі занепокоєння щодо домовленостей про гнучку роботу є обґрунтованими. Ми знаємо, наприклад, з років навчання та досвіду, що (формальне та неофіційне) співробітництво, вирішення проблем та зв'язок, що відбувається в офісі, може створити сильніші команди, посилити залучення працівників та допомогти формувати культуру організації.

Ми також знаємо, в іншому випадку, що робота віддалено і “продовження роботи” 24/7 – “Спати зі своїм смартфоном”, як професор Гарвардської бізнес-школи Леслі Перлоу описала це в своїй новаторській книзі про 2012 рік – може розмити різницю між роботою і вдома, сприяючи ізоляції, збільшуючи стрес і сприяючи вигоранню.

Ми також розуміємо, як здоровий глузд повинен нам говорити, що деякі види роботи не можна робити віддалено. Багато робочих місць все ще тривають.

Однак, як зазначають Таплетт та троє колег (Метт Кренц у Чикаго, Дженніфер Гарсія-Алонсо у Нью-Йорку та Лейла Хотейт у Дубаї), в недавньому документі відзначається переконливий випадок для гнучкої роботи. Гарсія-Алонсо та Хотейт можуть це засвідчити з особистого досвіду.

У більшості випадків гнучка робота не повинна означати ніколи в офісі. Як зазначає Центр організаційної досконалості Американської психологічної асоціації, крім телекомунікацій, існує безліч типів гнучкої роботи, такі як гнучкі графіки роботи, стислі робочі тижні та обмін робочими місцями. Час, який надають такі альтернативні домовленості – «помста фізичного простору», як я це називаю – може бути дуже корисним як для компанії, так і для залучених осіб.

Зрештою, це, звичайно, зводиться до людей: Якщо компанії сподіваються залучити хороших людей та зберегти хороших людей, яких вони приваблюють, конкурентного пакету зарплат та виплат більше не вистачить. Вони повинні визнати, що технологія в кращому чи гіршому випадку пов’язала багатьох працівників із їх роботою навіть тоді, коли вони не за своїм столом, створивши високий рівень втоми, стресу і, часом, провини. Робота з гнучкістю може бути способом мінімізувати ці побічні ефекти.

Додатковою стороною, як повідомляє APA, і Таплетт та її колеги можуть підтвердити, що у компаній, які мають програми, що працюють з гнучким режимом роботи, спостерігається "менший прогул, більш висока продуктивність, здоровіша робоча сила та менший обіг високоцінних працівників". вітаємо такі результати?

Я додам ще одну істотну перевагу: Світ допоможе зрозуміти, що ця компанія є бажаним місцем для роботи – не незначний актив, коли вам потрібно змагатись за таланти. Репутація може бути не всім, але це потужний інструмент набору персоналу.

Це все приємно на папері. Але програми гнучкої роботи повинні бути структуровані правильно або вони вийдуть з ладу. У відомої компанії, з якою я знайомий, була щедра суботня програма для працівників, які пробули в компанії десять років. Право співробітників отримало три місяці відпустки, щоб робити щось або взагалі нічого. Програма була погано розроблена, і компанія кинула її (а не виправляти її, гадаю), коли начальники вирішили, що "всі неправильні люди" – їх слова, а не мої – приймають суботники, і ті, для кого програма "була насправді призначені »були відмовою від можливості.

Що повертає мене до гнучкої роботи та важливості її налагодження.

Команда Taplett пропонує низку порад щодо створення «програм, що працюють на практиці».

ПОРАДА ОДИН: Залучайте працівників до створення програми. "Підтримка всієї компанії, від керівництва до лінійного управління, є вирішальною при розробці програми."

ПОРАД ДВА: Будьте гнучкими щодо гнучкості. "Не існує єдиної моделі, і компанії повинні пропонувати різні варіанти того, коли, де і скільки працюють співробітники, залежно від їхніх обставин та бізнес-пріоритетів компанії".

ПОРАДА ТРИ: Переконайтесь, що ті, хто скористається можливостями роботи, не є стигматизованими або накладеними штрафами. "Зрештою, гнучка робота не буде успішною, якщо вона сприяє утриманню, а не просуванню".

Це лише кілька їх пропозицій. Я закликаю вас читати більше.

Це новий світ роботи. Ви можете володіти ним і формувати його, або ви можете дозволити йому контролювати вас. Вибір за вами.