Чи різноманітність є ключем до творчості?



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Як ми можемо бути більш креативними? Деякі люди клянуться довгими прогулянками або гарячими зливами, щоб звільнити несвідомий розум. Інші придумують нові асоціації, використовуючи обмеження, думаючи «всередині», а не поза рамками.

Однак це складніше, якщо команді потрібно внести інновації. Коли члени групи мають багато спільного з подібними точками зору та спільними упередженнями, цілком ймовірно, що нетрадиційні ідеї будуть ігноровані або навіть не поверховими. Але команда, що складається з людей із широким походженням, досвідом та перспективами, може розглянути проблему з багатьох куточків. І при керівництві, яке цінує різницю, члени команди почуватимуться уповноваженими досліджувати підходи, які, інакше, ніколи не будуть враховані.

Використання різноманітності в команді для генерування нових ідей та вирішення проблем називається творчим тертям, і дві компанії в дуже різних галузях перетворюють це на свою користь. T-Mobile, світовий гігант телекомунікацій, та Fortis Lux Financial, бутикова фірма з фінансових послуг, що базується в Нью-Йорку, сприймає різноманітність як моральне благо та соціальний імператив, але також добре усвідомлює конкурентну перевагу, яка її супроводжує.

Я розмовляв з Холлі Мартінес, віце-президентом, "Різноманітність та посилення"; Інклюзія та Джой Стенфілд, команда менеджерів експертів від T-Mobile, та Суніта Баджай, керуючий директор, та Фелікс Малицький, президент та засновник-партнер із Fortis Lux Financial, про те, як вони сприяють інноваціям із різноманітними командами.

Бенджамін Волф: Розкажіть про ваше твір та про те, як воно формує вашу особистість на роботі.

Радість Стенфілд: Я 67% корінних американців і лесбіянок. T-Mobile – це перша робота, в якій я міг по-справжньому бути самим собою. На інших роботах ніхто не знав, що я гей, я не міг носити волосся так, як хотів, або показувати свої татуювання. Мені довелося приховувати речі, які роблять мене таким, ким я є.

Суніта Баджадж: В даний час понад 50% нашої виконавчої команди складається з іммігрантів, а третина команди – жінки. Я сам іммігрант. Я приїхав до Нью-Йорка з Нью-Делі, Індія, і тут я вже 27 років, тож це вдома.

Холлі Мартинес: Що для мене корисно в T-Mobile, це те, що я маю MPA & lsqb; магістр державного управління & rsqb; ступінь, а не більш типовий MBA. Ця незвична освіта дала мені інший об'єктив і здатність мислити поза рамками та дивитись на проблеми по-іншому.

Фелікс Малицький: Я чоловік білого кольору, був капітаном футбольної команди в середній школі, вивчав економіку та історію, а також був військовим. Якщо хтось дивиться на мене різноманітність, мабуть, не перше, що вискакує на них. Але я іммігрант. Вирощуючи євреїв в Одесі, Україна, ми мали справу з великим антисемітизмом – мої батьки змінили наше прізвище, щоб вони могли отримати роботу, а ми з братом не ходили в школу. Я знаю, що це таке, щоб приховувати, хто ти справді.

Вольф: Слова "Різноманітність" та "Включення" часто вживаються разом або взаємозамінно. Але вони зовсім інші, чи не так?

Мартинес: Різноманітність – це іменник. Це те, що робить кожного з нас, хто ми є. Включення – це дієслово. Це ми робимо з нашим різноманіттям – як ми представляємо свої унікальні перспективи, як створюємо середовище, де людям комфортно ділитися своїми ідеями. Ніколи не може бути занадто багато різноманітності, але іноді недостатньо включення або ми не використовуємо це правильно.

Стенфілд: Ми зосереджуємось на інклюзивності, оскільки у вас може бути дуже різноманітна група, але якщо люди не відчувають, що вони належать чи є частиною чогось більшого, це не дасть жодних результатів.

Вольф: Як ви врівноважуєте властиву різноманітність – різницю, з якою ви народжуєтесь, – і набуту різноманітність – різницю, яку ви заробляєте завдяки досвіду?

Баджадж: Ви, звичайно, хочете, щоб у вашій команді були люди, які виглядають по-різному – це ваше притаманне різноманіття. У той же час з іншим поглядом виникають нові враження та відносність. Тож два зв’язані.

Мартинес: Я віддаю перевагу умовам видимим і невидимим. Ти не можеш дивитися на мене і знаєш, що я батько, але ти бачиш, що я жінка і середнього віку. Якщо працівники відчувають, що компанія не справляється з видимим різноманіттям, вони не будуть довіряти організації невидимим.

Вольф: Чи ризикує наявність різноманітної команди – з її багатьма думками – неефективністю та уповільненням творчого процесу?

Мартинес: Інновація трапляється тоді, коли ви знаєте, що ваші ідеї будуть почуті та сприйняті серйозно. Очевидно, якщо в кімнаті є різні точки зору, це займе більше часу, і буде намагатися зрозуміти чужу точку зору. Але це нормально. Включення означає винагороду за творчість та свіжі ідеї, незалежно від джерела.

Баджадж: Творче тертя добре, оскільки воно генерує безліч ідей. Але має бути точка, де ти сходишся. План дійсно повинен бути прийнятий всіма і реалізований. Що робить це можливим? Наша спільна мета – бачення, яке пов'язує нас усіх разом.

Вольф: Як різноманітність формує те, як члени команди думають про проблеми та розробляють рішення?

Малицький: Раніше була вислів: "Знання – це сила". Але сьогодні ми можемо шукати все, що завгодно – тож тепер це реалізація та підзвітність. Скажімо, ви самотня мама і є членом нашої команди фінансових послуг, і ви працюєте з клієнтом, який також є самотньою мамою. Ви знаєте виклики. Якщо ви можете допомогти решті команди зрозуміти, що це дуже потужно. З емоційної точки зору, з точки зору зв'язку та підтримки, це додає великої цінності нашій організації.

Стенфілд: Один з наших найпопулярніших поштових індексів налічує близько 60% неповних батьків. Я розмовляв з людьми з моєї команди, які були самотніми батьками, щоб зрозуміти, що ми могли б зробити, щоб допомогти цим клієнтам та зберегти їх у T-Mobile. Вони мені пояснили, що для одиноких батьків час – це все. Все, що може повернути одиноким батькам час у їхній день, – велика справа. Тож ми справді почали спертися на варіант самообслуговування.

Вольф: Чи можете ви навчити команду приймати нові ідеї?

Стенфілд: Щотижня ми збираємось як група – всі 40 людей у ​​моїй команді. Ми постійно відскакуємо ідеї одне від одного. Але це не просто відбувається. Ви створюєте атмосферу, де ми відкриті до чужих ідей. Тоді ви будуєте на цьому, і воно стає все кращим і кращим.

Мартинес: Одне з тих, що ми робимо, – це надання можливостей для розтягування завдань, коли працівники працюють над крос-функціональними проектами та переходять до нових команд, тому вони не затримуються в одній сфері бізнесу або в одному способі мислення занадто довго. Іскра творчості буває тоді, коли вони мають ці розширені можливості. Вулф: Яку пораду ви можете дати компаніям, які хочуть створити більш різноманітні команди, щоб краще відобразити громади, до яких вони належать?

Малицький: Якщо ваша організація не така різноманітна, як ви хочете, вона виглядає в дзеркалі. Ви повинні бути чесними. У нашому випадку ми знали, що афроамериканці – це певний відсоток населення в районі метро Нью-Йорка, але відсоток наших радників був значно нижчим. Ми повинні були запитати: "Що ми робимо не так? Що ми можемо зробити краще?" Тоді ми сіли з впливовими людьми в цій громаді і вели дуже прозору розмову. Тож ми покращилися, і ми доклали зусиль для цього.

Мартинес: Вміння оцінювати успіх має вирішальне значення для покращення. Ви можете це зробити кількісно і якісно. У T-Mobile ми відстежуємо коефіцієнт виснаження в залежності від демографічного стану, кар'єрного руху та утримання. Але ми також дивимось історії – наприклад, коли працівник каже, що вони відчувають себе безпечніше на роботі, ніж у своїй громаді, або коли працівник жінки схвильований, коли бачить трьох жінок у команді старшого керівництва, і тепер вони можуть бачити шлях до успіху. Інклюзивна культура для святкування відмінностей настільки вроджена, що її не можна забрати. Це, як ми працюємо.

Малицький: Три роки тому у нас було 89 фінансових професіоналів. Сьогодні у нас більше 200 професіоналів та сотні обслуговуючого персоналу. Але майже кожна людина прийшла до нас через усні слова. Ми не на кампусах коледжів, нам не потрібно публікувати в Monster. Коли ти створюєш культуру, де ти піклуєшся про людей, і ти справді вірний їм, то дивовижно, що відбувається.

Це інтерв'ю було відредаговано та скорочено.

">

Як ми можемо бути більш креативними? Деякі люди клянуться довгими прогулянками або гарячими зливами, щоб звільнити несвідомий розум. Інші придумують нові асоціації, використовуючи обмеження, думаючи «всередині», а не поза рамками.

Однак це складніше, якщо команді потрібно внести інновації. Коли члени групи мають багато спільного з подібними точками зору та спільними упередженнями, цілком ймовірно, що нетрадиційні ідеї будуть ігноровані або навіть не поверховими. Але команда, що складається з людей із широким походженням, досвідом та перспективами, може розглянути проблему з багатьох куточків. І при керівництві, яке цінує різницю, члени команди почуватимуться уповноваженими досліджувати підходи, які, інакше, ніколи не будуть враховані.

Використання різноманітності в команді для генерування нових ідей та вирішення проблем називається творчим тертям, і дві компанії в дуже різних галузях перетворюють це на свою користь. T-Mobile, глобальний телекомунікаційний гігант, і Fortis Lux Financial, бутикова фірма з фінансових послуг, що базується в Нью-Йорку, сприймають різноманітність як моральне благо та соціальний імператив, але також знають про конкурентну перевагу, яка супроводжує його.

Я розмовляв з Холлі Мартинес, віце-президентом, «Різноманітність та включення», та Джой Стенфілд, команда менеджерів з експертів, від T-Mobile, та Суніта Баджадж, керуючий директор, та Фелікс Малицький, президент та засновник партнер, від компанії «Фортіс Люкс Фінанс», про те, як вони стимулюють інновації з різноманітними командами.

Бенджамін Волф: Розкажіть про ваше твір та про те, як воно формує вашу особистість на роботі.

Радість Стенфілд: Я 67% корінних американців і лесбіянок. T-Mobile – це перша робота, в якій я міг по-справжньому бути самим собою. На інших роботах ніхто не знав, що я гей, я не міг носити волосся так, як хотів, або показувати свої татуювання. Мені довелося приховувати речі, які роблять мене таким, ким я є.

Суніта Баджадж: В даний час понад 50% нашої виконавчої команди складається з іммігрантів, а третина команди – жінки. Я сам іммігрант. Я приїхав до Нью-Йорка з Нью-Делі, Індія, і тут я вже 27 років, тож це вдома.

Холлі Мартинес: Що для мене корисно в T-Mobile, це те, що я маю ступінь MPA (магістр державного управління), а не більш типовий MBA. Ця незвична освіта дала мені інший об'єктив і здатність мислити поза рамками та дивитись на проблеми по-іншому.

Фелікс Малицький: Я чоловік білого кольору, був капітаном футбольної команди в середній школі, вивчав економіку та історію, а також був військовим. Якщо хтось дивиться на мене різноманітність, мабуть, не перше, що вискакує на них. Але я іммігрант. Вирощуючи євреїв в Одесі, Україна, ми мали справу з великим антисемітизмом – мої батьки змінили наше прізвище, щоб вони могли отримати роботу, а ми з братом не ходили в школу. Я знаю, що це таке, щоб приховувати, хто ти справді.

Вольф: Слова "Різноманітність" та "Включення" часто вживаються разом або взаємозамінно. Але вони зовсім інші, чи не так?

Мартинес: Різноманітність – це іменник. Це те, що робить кожного з нас, хто ми є. Включення – це дієслово. Це ми робимо з нашим різноманіттям – як ми представляємо свої унікальні перспективи, як створюємо середовище, де людям комфортно ділитися своїми ідеями. Ніколи не може бути занадто багато різноманітності, але іноді недостатньо включення або ми не використовуємо це правильно.

Стенфілд: Ми зосереджуємось на інклюзивності, оскільки у вас може бути дуже різноманітна група, але якщо люди не відчувають, що вони належать чи є частиною чогось більшого, це не дасть жодних результатів.

Вольф: Як ви врівноважуєте властиву різноманітність – різницю, з якою ви народжуєтесь, – і набуту різноманітність – різницю, яку ви заробляєте завдяки досвіду?

Баджадж: Ви, звичайно, хочете, щоб у вашій команді були люди, які виглядають по-різному – це ваше притаманне різноманіття. У той же час з іншим поглядом виникають нові враження та відносність. Тож два зв’язані.

Мартинес: Я віддаю перевагу умовам видимим і невидимим. Ти не можеш дивитися на мене і знаєш, що я батько, але ти бачиш, що я жінка і середнього віку. Якщо працівники відчувають, що компанія не справляється з видимим різноманіттям, вони не будуть довіряти організації невидимим.

Вольф: Чи ризикує наявність різноманітної команди – з її багатьма думками – неефективністю та уповільненням творчого процесу?

Мартинес: Інновація трапляється тоді, коли ви знаєте, що ваші ідеї будуть почуті та сприйняті серйозно. Очевидно, якщо в кімнаті є різні точки зору, це займе більше часу, і буде намагатися зрозуміти чужу точку зору. Але це нормально. Включення означає винагороду за творчість та свіжі ідеї, незалежно від джерела.

Баджадж: Творче тертя добре, оскільки воно генерує безліч ідей. Але має бути точка, де ти сходишся. План дійсно повинен бути прийнятий всіма і реалізований. Що робить це можливим? Наша спільна мета – бачення, яке пов'язує нас усіх разом.

Вольф: Як різноманітність формує те, як члени команди думають про проблеми та розробляють рішення?

Малицький: Раніше була вислів: "Знання – це сила". Але сьогодні ми можемо шукати все, що завгодно – тож тепер це реалізація та підзвітність. Скажімо, ви самотня мама і є членом нашої команди фінансових послуг, і ви працюєте з клієнтом, який також є самотньою мамою. Ви знаєте виклики. Якщо ви можете допомогти решті команди зрозуміти, що це дуже потужно. З емоційної точки зору, з точки зору зв'язку та підтримки, це додає великої цінності нашій організації.

Стенфілд: Один з наших найпопулярніших поштових індексів налічує близько 60% неповних батьків. Я розмовляв з людьми з моєї команди, які були самотніми батьками, щоб зрозуміти, що ми могли б зробити, щоб допомогти цим клієнтам та зберегти їх у T-Mobile. Вони мені пояснили, що для одиноких батьків час – це все. Все, що може повернути одиноким батькам час у їхній день, – велика справа. Тож ми справді почали спертися на варіант самообслуговування.

Вольф: Чи можете ви навчити команду приймати нові ідеї?

Стенфілд: Щотижня ми збираємось як група – всі 40 людей у ​​моїй команді. Ми постійно відскакуємо ідеї одне від одного. Але це не просто відбувається. Ви створюєте атмосферу, де ми відкриті до чужих ідей. Тоді ви будуєте на цьому, і воно стає все кращим і кращим.

Мартинес: Одне з тих, що ми робимо, – це надання можливостей для розтягування завдань, коли працівники працюють над крос-функціональними проектами та переходять до нових команд, тому вони не затримуються в одній сфері бізнесу або в одному способі мислення занадто довго. Іскра творчості буває тоді, коли вони мають ці розширені можливості. Вулф: Яку пораду ви можете дати компаніям, які хочуть створити більш різноманітні команди, щоб краще відобразити громади, до яких вони належать?

Малицький: Якщо ваша організація не така різноманітна, як ви хочете, вона виглядає в дзеркалі. Ви повинні бути чесними. У нашому випадку ми знали, що афроамериканці – це певний відсоток населення в районі метро Нью-Йорк, проте відсоток наших радників був значно нижчим. Ми повинні були запитати: "Що ми робимо не так? Що ми можемо зробити краще?" Тоді ми сіли з впливовими людьми в цій громаді і вели дуже прозору розмову. Тож ми покращилися, і ми доклали зусиль для цього.

Мартинес: Вміння оцінювати успіх має вирішальне значення для покращення. Ви можете це зробити кількісно і якісно. У T-Mobile ми відстежуємо коефіцієнт виснаження в залежності від демографічного стану, кар'єрного руху та утримання. Але ми також дивимось історії – наприклад, коли працівник каже, що вони відчувають себе безпечніше на роботі, ніж у своїй громаді, або коли працівник жінки схвильований, коли бачить трьох жінок у команді старшого керівництва, і тепер вони можуть бачити шлях до успіху. Інклюзивна культура для святкування відмінностей настільки вроджена, що її не можна забрати. Це, як ми працюємо.

Малицький: Три роки тому у нас було 89 фінансових професіоналів. Сьогодні у нас більше 200 професіоналів та сотні обслуговуючого персоналу. Але майже кожна людина прийшла до нас через усні слова. Ми не на кампусах коледжів, нам не потрібно публікувати в Monster. Коли ти створюєш культуру, де ти піклуєшся про людей, і ти справді вірний їм, то дивовижно, що відбувається.

Це інтерв'ю було відредаговано та скорочено.