Стаття про найбільше керівництво, яку я читав



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Нещодавно мій друг Карл влаштувався на нову роботу із завданням швидко створити команду з продажу фармацевтичних препаратів на 600 осіб і провести цю команду, коли компанія виходить на новий терапевтичний ринок. Він – ветеран галузі, який досконалий у стратегії, виконанні та мотивації своєї команди. Але він зателефонував мені, бо була одна сфера лідерства, з якою йому було не так комфортно: різноманітність та посилення; включення.

«Мій генеральний директор великий у галузі культури та цього місця є дуже відрізняється від усіх інших компаній, в яких я працював », – пояснив Карл. "Він сказав мені, що очікує на мене –з першого дня—Провести бесіди про включення та створити сильну культуру. Як мені робити що? Як мені почати? "

Ми домовилися зустрітися за кавою, щоб поговорити про це, і перше, що я зробив, це вручити йому роздруківку з моїми прописаними нотами в колонці.

"Що це?", Запитав Карл.

«Це, – сказав я, – це найбільша стаття керівництва, яку я коли-небудь читав».

5 елементів великого лідерства

Я спочатку знайшов цю статтю у блозі військового керівництва, Із Зеленого зошита, і це називається "Карта на стіні”. Я закликаю вас натиснути і прочитати його повністю, а потім повернутися сюди, щоб розібратися.

# 1) Тактика, яка працює в реальному світі

Частина, чому я так люблю цю статтю, є через те, хто не Напиши це. Схоже, сьогодні популярні гуру керівництва – це ті, хто перепаковує старі концепції та хто пише повідомлення в соціальних мережах, які могли бути знайдені всередині файлів cookie. Тим не менш, ці гуру ніколи не створювали та не очолювали команду, більшу, ніж їхні співробітники із зв’язків із громадськістю та знімальна група. Я визнаю це: я частково ставлюсь до лідерських порад людей, які насправді це роблять: провідних великих команд, щоденних, у реальному світі.

"Карта на стіні" написав Джек "Фарва" Кертіс, авіатор ВМС США, який в даний час є командуючим ескадрильєю ВМС ЕА-18G, що базується на острові NAS Whidbey, штат Вашингтон. Я особисто не маю приналежності до ВМС США і ніколи не зустрічав командира Кертіса. Я звернувся до нього електронною поштою під час написання цієї статті.

2) Культура приходить першою

Не змушуйте нового працівника заповнювати документи в перший ранок на роботі. Не одразу вступайте на свою щоквартальну зустріч у мерії з оглядом фінансових питань. Замість цього використовуйте силу перших вражень та час, коли увага на піку, щоб зосередитись на тому, що насправді має значення, а саме культура. Першим пріоритетом будь-якої чудової команди є власне здоров'я самої команди.

У статті командир Кертіс пояснює, що у нього на стіні свого кабінету є велика карта Сполучених Штатів, в якій застрягли десятки штовхачів. Кожна шпилька представляє рідне місто когось із ескадри. Він пояснює:

Коли до нашої команди приєднується новий член, незалежно від рангу чи часу служби, він проходить стандартизований процес реєстрації, який завершується розмовою один на один із виконавчим директором (XO) та командуючим (CO) .

Коли ми сідаємо за нашу першу розмову, перше, що я прошу їх зробити, – це вийняти шпильку з банки і помістити її в рідне місто (або як можна ближче)… Я зазначу, що ми родом з різні культури, різні цінності, різна освіта, різна сімейна динаміка, різні духовні традиції або традиції віри, і багато з нас мають різні мотивації служити.

Кертіс вирішив використати цінну «першу розмову», щоб зосередити увагу на різноманітності та підсиленні; включення. Я знаю керівників, які відкривають кожну зустріч з коментарем щодо безпеки, інші завжди починають з конкретної цінності, немає правильної відповіді. Справа в тому, щоб звернути увагу на культуру з самого початку.

3) Більше розмов, менше правил

У моїй книзі У великих лідерів немає правил, Я пояснюю, що навіть найкращі правила зазвичай витісняють розмову. Правила, які накладаються іншими, а не створюються спільно, – знижують залучення. Командир Кертіс зосередив увагу на включенні, але він все-таки міг зіпсувати це, просунувши його наскрізь правила– класична модель керівництва (яка відверто виникла з класичної системи військового командування та управління). Він міг прочитати міні-лекцію про наслідки цькування та дискримінації; він міг би, щоб нові члени команди підписали особисту заставу.

Замість того, щоб диктувати різноманітність, Кертіс використовує інтерактивну вправу. Він починає розмову, роблячи її їх. "Візьміть шпильку з цієї банки і покладіть її у рідне місто …" Потім він продовжує дію розмова про відмінності в умовах високої психологічної безпеки. Він пише:

Ці розмови виявились жартівливими, освічуючими і частіше за все заохочувальними. Я пригадую одну недавню реєстрацію моряка, який сказав мені, що ніколи не працював із чорношкірою особою, перш ніж приєднатися до ВМС. Не тривожно, він просто продукт того, де він народився і виріс – і там просто не було багато чорношкірих людей, де він виріс. Ще один матрос, з яким я розмовляв, сказав, що до вступу в ВМС він ніколи не зустрічав геїв. Зараз великі шанси на те, що він мав, і просто не знав цього, але справа була ясна – він опинився в невідомих культурних водах.

4) Зосередьтеся на сильних сторонах

Сильні сили граються двома потужними способами у статті командира Кертіса. По-перше, він справедливо обрамляє свою розмову про різноманітність з точки зору того, що різноманітність та включення є надбаннями, вони є мультиплікаторами сили. Включення стосується не просто етичного, справедливого чи тому, що це закон. Він пояснює:

Я зазначаю, що ми походимо з різних культур … Але, і це головне, зараз ми всі тут – в цій ескадри, – це означає, що зараз ми маємо спільну мету, і всі ці відмінності … не вади … нам краще, тому що ми різні. Ми сильніші, бо приходимо звідусіль. І ми набагато небезпечніші для будь-якого потенційного противника, оскільки не всі підходимо до складних проблем однаково.

Крім того, за межами сфери інклюзії, лідерам потрібно зробити більше, щоб практикувати лідерство на основі сильних сторін. У великому вивчення під керівництвом Gallup вони виявили, що організації, які впровадили сильний підхід до розвитку співробітників, досягли:

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; збільшення продажів на 10% до 19%

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; збільшився прибуток на 14% до 29%

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; більша участь клієнтів на 3% до 7%

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; нижчий оборот на 6% до 16% (організації з низьким оборотом)

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; нижчий оборот на 26% до 72% (організації з високим оборотом)

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; збільшення на 9% до 15% зайнятих працівників

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; на 22% до 59% менше випадків безпеки

Дослідження чітке, лідери з високою ефективністю індивідуалізувати їх підхід до управління та орієнтація на сильні сторони членів команди.

№5 Фізичні об'єкти як культурні нагадування

Найгірше місце для відображення цінностей вашої компанії – це список цінностей, що висить у вашому фойє та конференц-залах. Найкращий спосіб нагадати людям про цінності та спільну мету, найкращий спосіб визнати приклади культурної майстерності – це фізичні артефакти.

В Кодекс культуриДаніель Койл аналізує деякі найуспішніші світові організації – включаючи Pixar, San Antonio Spurs та команду SEAL SEAL Team SEAL – та ділиться загальними інгредієнтами, що стоять за їхнім успіхом. У своїх «ідеях для дії» він говорить про використання фізичних об’єктів для висловлювання: ось що важливо. У штабі військово-морського флоту SEAL ви побачите спорядження солдатів, загиблих у бою. На Pixar ви побачите оригінальні замальовані рукою ескізи поруч із трофеями "Оскар". Замість списку загальних слів, які люди ні пам'ятають, ні живуть, правильні об’єкти можуть передати потужне повідомлення без слів.

У моїй улюбленій статті про лідерство усіх часів карта, заповнена шпильками, на стіні – це набагато більше, ніж просто карта. Це символ для всіх, хто з ним стикається, і навіть служить нагадуванням самому командиру Кертісу.

… Це завжди буде нагадувати мені під час моїх найбільш розчарованих і наповнених цинізмом моментів того, як ці маленькі шпильки збиралися скрізь, щоб здійснити щось, здавалося б, немислиме в сучасних умовах – єдність мети, непохитну відданість і сміливе служіння, і для , Американці широко розрізненого походження.

Підсумковий урок: Лідерство та включення можна вивчити

Я звертаюся до командира Кертіса, щоб запитати, чи він завжди був всебічним керівником; Я б здогадався, що щось із його власного виховання дозволило йому з самого початку усвідомити проблеми навколо приналежності та привілеїв. Але це було не так. Він мені сказав,

Чи завжди я був такою всеохоплюючою як лідер …? & Nbsp; Ні. & Nbsp; Я прийшов у Військово-Морську Авіацію (на початку 2000-х), коли не було багато & nbsp; жінок-авіаторів, це було також до скасування не запитувати не кажіть, а кількість расових меншин у офіцерських званнях була такою ж невеликою, як і зараз. & nbsp; Значним "сприянням" у моєму розвитку було одруження з однією з небагатьох жінок-авіаторів, де я був розміщений. & nbsp; Ми може продовжуватись днями про те, як це формувало (і продовжує формувати), як я бачу речі сьогодні. & nbsp;

Перебування у ВМС для скасування запиту не розкажи було формальним. & Nbsp; Це було найбільшим без події коли-небудь. & Nbsp; Ми всі просто прокинулися на наступний день і прийшли на роботу. & Nbsp;

Де все це зібралося для мене, було за тижні до того, як стати XO моєї нинішньої ескадри, коли я б ходив навколо ангару, зустрічаючи людей. & Nbsp; Ми дійсно приходили звідусіль! & Nbsp; і "озброювати" як актив, або це щось, що може розділити і обмежити наші можливості. & nbsp; Моя організація має одну місію – перемогти в бою. & nbsp; Це все. & nbsp; Якщо ми не знайдемо способу отримати Найкраще з усіх – справді всі – тоді ми як футбольна команда, яка виходить на поле з 10 гравцями – перемогти буде важко. & nbsp; І, як я вже сказав, наша місія – перемагати.

Кевін Круз є генеральним директором & nbsp;LEADx& nbsp; з "Тренером Амандою", виконавчим тренером, що працює на AI, який підтримує та розширює розвиток лідерства.

">

Нещодавно мій друг Карл влаштувався на нову роботу із завданням швидко створити команду з продажу фармацевтичних препаратів на 600 осіб і провести цю команду, коли компанія виходить на новий терапевтичний ринок. Він – ветеран галузі, який досконалий у стратегії, виконанні та мотивації своєї команди. Але він зателефонував мені, бо була одна сфера лідерства, з якою йому не було так комфортно: різноманітність та включеність.

«Мій генеральний директор великий у галузі культури та цього місця є дуже відрізняється від усіх інших компаній, в яких я працював », – пояснив Карл. "Він сказав мені, що очікує на мене –з першого дня—Провести бесіди про включення та створити сильну культуру. Як мені робити що? Як мені почати? "

Ми домовилися зустрітися за кавою, щоб поговорити про це, і перше, що я зробив, це вручити йому роздруківку з моїми прописаними нотами в колонці.

"Що це?", Запитав Карл.

«Це, – сказав я, – це найбільша стаття керівництва, яку я коли-небудь читав».

5 елементів великого лідерства

Я спочатку знайшов цю статтю у блозі військового керівництва, Із Зеленого зошита, і називається "Карта на стіні". Я закликаю вас натиснути і прочитати його повністю, а потім повернутися сюди, щоб розібратися.

# 1) Тактика, яка працює в реальному світі

Частина, чому я так люблю цю статтю, є через те, хто не Напиши це. Схоже, сьогодні популярні гуру керівництва – це ті, хто перепаковує старі концепції та хто пише повідомлення в соціальних мережах, які могли бути знайдені всередині файлів cookie. Тим не менш, ці гуру ніколи не створювали та не очолювали команду, більшу, ніж їхні співробітники із зв’язків із громадськістю та знімальна група. Я визнаю це: я частково ставлюсь до лідерських порад людей, які насправді це роблять: провідних великих команд, щоденних, у реальному світі.

"Карта на стіні" написав Джек "Фарва" Кертіс, авіатор ВМС США, який в даний час є командуючим ескадрильєю ВМС ЕА-18G, що базується на острові NAS Whidbey, штат Вашингтон. Я особисто не маю приналежності до ВМС США і ніколи не зустрічав командира Кертіса. Я звернувся до нього електронною поштою під час написання цієї статті.

2) Культура приходить першою

Не змушуйте нового працівника заповнювати документи в перший ранок на роботі. Не одразу вступайте на свою щоквартальну зустріч у мерії з оглядом фінансових питань. Замість цього використовуйте силу перших вражень та час, коли увага на піку, щоб зосередитись на тому, що насправді має значення, а саме культура. Першим пріоритетом будь-якої чудової команди є власне здоров'я самої команди.

У статті командир Кертіс пояснює, що у нього на стіні свого кабінету є велика карта Сполучених Штатів, в якій застрягли десятки штовхачів. Кожна шпилька представляє рідне місто когось із ескадри. Він пояснює:

Коли до нашої команди приєднується новий член, незалежно від рангу чи часу служби, він проходить стандартизований процес реєстрації, який завершується розмовою один на один із виконавчим директором (XO) та командуючим (CO) .

Коли ми сідаємо за нашу першу розмову, перше, що я прошу їх зробити, – це вийняти шпильку з банки і помістити її в рідне місто (або як можна ближче)… Я зазначу, що ми родом з різні культури, різні цінності, різна освіта, різна сімейна динаміка, різні духовні традиції або традиції віри, і багато з нас мають різні мотивації служити.

Кертіс вирішує використовувати цінну «першу розмову», щоб зосередити увагу на різноманітності та включеності. Я знаю керівників, які відкривають кожну зустріч з коментарем щодо безпеки, інші завжди починають з конкретної цінності, немає правильної відповіді. Справа в тому, щоб звернути увагу на культуру з самого початку.

3) Більше розмов, менше правил

У моїй книзі У великих лідерів немає правил, Я пояснюю, що навіть найкращі правила зазвичай витісняють розмову. Правила, які накладаються іншими, а не створюються спільно, – знижують залучення. Командир Кертіс зосередив увагу на включенні, але він все-таки міг зіпсувати це, просунувши його наскрізь правила– класична модель керівництва (яка відверто виникла з класичної системи військового командування та управління). Він міг прочитати міні-лекцію про наслідки цькування та дискримінації; він міг би, щоб нові члени команди підписали особисту заставу.

Замість того, щоб диктувати різноманітність, Кертіс використовує інтерактивну вправу. Він починає розмову, роблячи її їх. "Візьміть шпильку з цієї банки і покладіть її у рідне місто …" Потім він продовжує дію розмова про відмінності в умовах високої психологічної безпеки. Він пише:

Ці розмови виявились жартівливими, освічуючими і частіше за все заохочувальними. Я пригадую одну недавню реєстрацію моряка, який сказав мені, що ніколи не працював із чорношкірою особою, перш ніж приєднатися до ВМС. Не тривожно, він просто продукт того, де він народився і виріс – і там просто не було багато чорношкірих людей, де він виріс. Ще один матрос, з яким я розмовляв, сказав, що до вступу в ВМС він ніколи не зустрічав геїв. Зараз великі шанси на те, що він мав, і просто не знав цього, але справа була ясна – він опинився в невідомих культурних водах.

4) Зосередьтеся на сильних сторонах

Сильні сили граються двома потужними способами у статті командира Кертіса. По-перше, він справедливо обрамляє свою розмову про різноманітність з точки зору того, що різноманітність та включення є надбаннями, вони є мультиплікаторами сили. Включення стосується не просто етичного, справедливого чи тому, що це закон. Він пояснює:

Я зазначаю, що ми походимо з різних культур … Але, і це головне, зараз ми всі тут – в цій ескадри, – це означає, що зараз ми маємо спільну мету, і всі ці відмінності … не вади … нам краще, тому що ми різні. Ми сильніші, бо приходимо звідусіль. І ми набагато небезпечніші для будь-якого потенційного противника, оскільки не всі підходимо до складних проблем однаково.

Крім того, за межами сфери інклюзії, лідерам потрібно зробити більше, щоб практикувати лідерство на основі сильних сторін. У великому дослідженні, проведеному Gallup, вони виявили, що організації, які впровадили сильний підхід до розвитку співробітників, досягли:

● Зростання продажів на 10% до 19%

● збільшення прибутку на 14% до 29%

● на 3% до 7% більшу залученість клієнтів

● на 6% до 16% нижчий оборот (організації з низьким оборотом)

● на 26% до 72% нижчий оборот (організації з високим оборотом)

● збільшення на 9% до 15% зайнятих працівників

● на 22% до 59% менше випадків безпеки

Дослідження чітке, лідери з високою ефективністю індивідуалізувати їх підхід до управління та орієнтація на сильні сторони членів команди.

№5 Фізичні об'єкти як культурні нагадування

Найгірше місце для відображення цінностей вашої компанії – це список цінностей, що висить у вашому фойє та конференц-залах. Найкращий спосіб нагадати людям про цінності та спільну мету, найкращий спосіб визнати приклади культурної майстерності – це фізичні артефакти.

В Кодекс культуриДаніель Койл аналізує деякі найуспішніші світові організації – включаючи Pixar, San Antonio Spurs та команду SEAL SEAL Team SEAL – та ділиться загальними інгредієнтами, що стоять за їхнім успіхом. У своїх «ідеях для дії» він говорить про використання фізичних об’єктів для висловлювання: ось що важливо. У штабі військово-морського флоту SEAL ви побачите спорядження солдатів, загиблих у бою. На Pixar ви побачите оригінальні замальовані рукою ескізи поруч із трофеями "Оскар". Замість списку загальних слів, які люди ні пам'ятають, ні живуть, правильні об’єкти можуть передати потужне повідомлення без слів.

У моїй улюбленій статті про лідерство усіх часів карта, заповнена шпильками, на стіні – це набагато більше, ніж просто карта. Це символ для всіх, хто з ним стикається, і навіть служить нагадуванням самому командиру Кертісу.

… Це завжди буде нагадувати мені під час моїх найбільш розчарованих і наповнених цинізмом моментів того, як ці маленькі шпильки збиралися скрізь, щоб здійснити щось, здавалося б, немислиме в сучасних умовах – єдність мети, непохитну відданість і сміливе служіння, і для , Американці широко розрізненого походження.

Підсумковий урок: Лідерство та включення можна вивчити

Я звертаюся до командира Кертіса, щоб запитати, чи він завжди був всебічним керівником; Я б здогадався, що щось із його власного виховання дозволило йому з самого початку усвідомити проблеми навколо приналежності та привілеїв. Але це було не так. Він мені сказав,

Я завжди був таким всебічним, як керівник …? Ні. Я з'явився у Військово-Морській Авіації (на початку 2000-х), коли не було багато жінок-авіаторів, це також було до скасування "Не проси, не кажи, і кількість расових меншин у офіцерських званнях була такою ж. малий тоді, як це залишається зараз. Важливою "допомогою" в моєму розвитку було одруження з однією з небагатьох жінок-авіаторів, де мене дислокували. Ми могли б продовжувати цілими днями про те, як це формувало (і продовжує формувати), як я бачу речі сьогодні.

Перебування на флоті для скасування запитання "не просимо не кажи" було формальним. Це була найбільша подія, що не відбулася. Ми просто прокинулися наступного дня і прийшли на роботу.

Де все це справді зібралося для мене, було за тижні до того, як стати XO моєї нинішньої ескадри, коли я б ходив навколо ангару, зустрічаючи людей. Ми дійсно приїхали звідусіль! Це те, що ми можемо сприйняти і «озброїти» як перевагу, або це щось, що може розділити і обмежити наші можливості. У моєї організації є одна місія – перемогти в бою. Це воно. Якщо ми не знайдемо способу виграти найкращих з усіх – справді всіх – тоді ми як футбольна команда, яка виходить на поле з 10 гравцями – перемогти буде важко. І, як я вже сказав, наша місія – перемогти.

Кевін Круз є генеральним директором компанії LEADx з «Тренером Амандою», виконавчим тренером, що працює на AI, який підтримує та розширює розвиток лідерства.